//
you're reading...
Sosial Politik

PEMBENTUKAN KOMITMEN

A. Identifikasi Penghambat dan Pendorong Perubahan

1. Pembentukan komitmen dan perubahan organisasi

Terdapat berbagai pendapat tentang komitmen, antara lain:

Komitmen adalah suatu sikap, pendirian, keteguhan hati untuk berpegang pada auran aturan yang berlaku atau disepakati untuk mewujudkan visi dan misi organisasi.

Komitmen adalah kesepakatan untuk melakukan sesuatu. Konsisten adalah ketetapan, ketaatan dan kemantapan dalam bertindak.

Komitmen adalah keyakinan yang mengikat sedemikian kukuhnya sehingga membelenggu seluruh hati nuraninya dan kemudian dan menggerakan perilaku menuju arah tertentu yang diyakininya. Mereka tidak mungkin mengira dan dan menodai komitmennya.

Komitmen merupakan prinsip yang merupakan rumus yang menjadi panduan perilaku untuk mengaktualisasikan pada kehidupan yang nyata.

Komitmen adalah suatu pendirian atau ketaguhan untuk tetap berpegang teguh hati untuk berpegang teguh pada pelaksanaan visi, misi, tujuan, strategi, dan sasaran yang telah disepakati. Komitmen berkaitan dengan kosistensi.

Konsistensi adalah ketguhan diri untuk tidak mengubah keputusan atau komitmen baik dalam hal visi, misi dan tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

Batasan dan pengertian komitmen yang dikemukakan di atas menggambarkan bahwa pembentukan komitmen dalam pelaksanaan pengembangan organisasi menjadi sangat urgen. Mereka akan terbuka untuk memberikan informasi tentang berbagai aspek yang menghambat perubahan dan kemudian menerima kesepakatan perubahan atau pengembangan organisasi. Mereka memberikan sikap positip dan mendukung terhadap perubahan organisasi dan melaksanakan tindakan nyata sehingga terjadi peningkatan kinerja organisasi.

2. Kekuatan Penghambat Terhadap Perubahan

Berkaitan dengan pembentukan komitmen tersebut diatas pimpinan puncak organisasi harus selalu menyadari bahwa salah satu faktor kritis yang mutlak perlu diperhitungkan sebelum melaksanakan suatu strategi melakukan perubahan ialah kemungkinan terdapatnya berbagai kekuatan penghambat dalam melakukan perubahan. Pimpinan organisasi berasumsi bahwa perubahan diharapkan akan membuahkan basil yang akan menguntungkan organisasi secara keseluruhan dan juga menguntungkan bagi para anggotanya dan akan mendapat dukungan dari berbagai pihak. Tetapi asumsi demikian tidak selalu didukung oleh kenyataan, karena perubahan biasanya berpengaruh pada status quo yang dikenali yang mungkin kurang disenangi oleh para anggota organisasi, dalam bentuk penolakan perubahan. Oleh karena itu pimpinan puncak perlu mengantisipasi penolakan itu dan memperhitungkan hal tersebut dalam menentukan strategi dan intervensi perubahan yang akan dilakukannya.

Salah satu faktor penghambat yang kuat adalah mereka yang terkena dampak paling kuat dari perubahan tersebut. Penerimaan atau penolakan terhadap perubahan banyak ditentukan oleh banyak faktor, oleh karena itu perlu melakukan identifikasi tentang berbagai faktor tersebut. Sikap untuk menolak perubahan yang merupakan faktor penghambat merupakan sikap yang wajar untuk mempertahankan stabilitas organisasi, dimana perilaku para anggota organisasi akan lebih mudah diramalkan, jika organisasi itu stabil. Seseorang menolak perubahan karena tidak mau ada gangguan terhadap keutuhan persepsi yang telah terbentuk.

Penolakan perubahan dapat terlihat secara nyata, tetapi ada juga yang tidak nampak nyata. Penolakan yang tidakdinyatakan secara terbuka ini yang sering sulit mengatasinya, dan keadaan ini yang lebih banyak terjadi dalam bentuk sikap memperlambat kegiatan kerja, menurunnya loyalitas, meningkatnya kesalahan dan ketidak cermatan dalam melaksanakan tugasnya.

3. Identifikasi penghambat Pada Tingkat Organisasi

Organisasi memiliki sifat dasar konservatif, secara aktif menolak perubahan. Gejala demikian terdapat pada semua jenis organisasi. Misalnya, tidak sulit menemukan instansi pemerintah yang melaksanakan tugasnya dengan cara-cara yang sudah lama dipraktekkannya meskipun sudah terjadi berbagai tuntutan dari pihak yang harus dilayaninya untuk mengubah cara kerja. Para pakar telah menemukan enam faktor penyebab mengapa terjadi penolakan terhadap perubahan penghambat perubahan organisasi.

Pertama: Organisasi pada umumnya mempunyai mekanisme yang sudah “melekat” untuk memelihara stabilitas dalam perjalanan organisasi yang bersangkutan. Praktek manajemen diarahkan pada pemeliharaan kontinuitas dan stabilitas tersebut. Misalnya dalam memilih pegawai baru dengan memilih calon pegawai yang dapat melakukan penyesuaian-penyesuaian tertentu agar berperilaku yang sesuai dengan budaya organisasi tersebut. Program pendidikan dan pelatihan yang diselenggarakan dan berbagai upaya sosialisasi dilakukan untuk menjamin lebih menjamin stabilitas organisasi. Upaya membakukan deskripsi pekerjaan, ketentuanketentuan normatif dan prosedur kerja bertujuan juga untuk kepentingan stabilitas organisasi. Hal hal ini sering dapat merupakan faktor penghambat terhadap perubahan organisasi.

Kedua: Organisasi dikelola dengan pendekatan kesisteman, satuan-satuan kerja merupakan “sub-sistem” dari organisasi sebagai keseluruhan. Karena itu apa yang terjadi pada satu sub sistem akan berpengaruh pula pada berbagai sub sistem yang lain. Oleh karena itu pelaksanaan pengembangan organisasi harus mencakup seluruh organisasi.

Ketiga: Para anggota kelompok sebagai individu bersedia menerima perubahan, tetapi terhalang oleh norma-norma kelompok di mana seseorang menjadi anggota. Misalnya seorang karyawan bersedia menerima perubahan yang diusulkan oleh manajemen, tetapi serikat pekerja menolaknya. Para individu yang menjadi anggota serikat pekerja itu cenderung akan mengikuti kemauan pimpinan serikat pekerja terlepas dari pandangan dan sikap mereka secara pribadi.

Keempat. Dalam organisasi yang besar, biasanya terdapat sekelompok orang atau karyawan yang merupakan spesialis dalam bidangnya. Jika terjadi perubahan yang akan mengancam keberadaan kelompok itu, mereka akan cenderung menolak perubahan yang direncanakan akan terjadi.

Kelima: Terdapat para manajer yang sudah terbiasa memiliki dan menggunakan kekuasaan atau kewenangan tertentu, misalnya dalam hal mempromosikan, mengalih tugaskan, memberikan pujian dan mengenakan sangsi kepada para bawahannya akan cenderung menolak perubahan.

Keenam: Dalam organisasi terdapat kelompok-kelompok tertentu yang sudah terbiasa menguasai sarana, prasarana, daya dan dana yang pasti akan melihat perubahan sebagai ancaman. Mereka akan lebih senang jika praktek-praktek yang sudah biasa berlangsung dibiarkan berlanjut. Alasannya ialah bahwa dengan perubahan yang akan dilakukan akan berkurang atau rusak, jika akan rusak maka akan menolak perubahan itu.

4. Penolakan Pada Tingkat Individu

Terdapat beberapa faktor yang menyebabkan timbulnya penolakan perubahan pada tingkat individu.

Pertama: faktor kebiasaan. Misalnya kebiasaan merokok di dalam ruang kantor, ruang kerja yang tidak bersih dari kertas kertas yang tidak terpakai, perilaku yang terbentuk ini sulit untuk berubah, sehingga jika ketentuan baru untuk merubah kebiasaan akan cenderung menolaknya. Terdapat juga yang sudah melembagakan cara kerja,sehingga jika ada perubahan cara kerja baru cenderung menolaknya.

Kedua: ancaman terhadap rasa aman. Apabila ada perubahan yang akan menimbulkan perubahan rasa aman dalam jabatan, pekerjaan, karier dan penghasilan, maka seseorang cenderung akan menolak perubahan.

Ketiga: alasan pendapatan. Apabila ada perubahan tentang persyaratan baru dalam pelaksanaan pekerjaan akan menimbulkan rasa takut apakah dapat memenuhi persyaratan baru tersebut, maka akan timbul penolakan perubahan jika mengancam perubahan terhadap ketrampilan yang sudah biasa dilakukannya. Hal ini dapat dihubungkan dengan rasa takut akan tingkat pendapatannya, jika tidak dapat memenuhi persyaratan baru, karena ada kekhawatiran akan dicopot dari pekerjaannya, yang dilatar belakangi faktor pendapatan.

Keempat: Ketakutan akan hal-hal ”asing”. Pada umumnya manusia cenderung untuk tidak menerima hal hal yang baru yang belum dikenalnya atau bersifat ”asing”, baik dalam bidang teknologi maupun peralatan baru yang dapat meningkatkan produktivitas kerja. Hanya orang orang memimilki karakter inovatif yang mau penerima hal hal baru, orang demikian akan jauh lebih maju, dan sifat ini merupakan ciri khusus mereka memiliki sifat kewirausahaan. Hal ini merupakan faktor pembelenggu untuk menolak perubahan.

5. Siklus Pertumbuhan Penolakan hambatan terhadap perubahan

Pengembangan organisasi (PO) berarti ada inovasi dan perubahan yang pasti akan menghadapi resistensi baik pada tingkat individu maupun pada tingkat organisasi.

Pada tahap pertama: Bentuk-bentuk penolakan dapat beraneka ragam seperti kontroversi, sikap bermusuhan, dan konflik baik yang sifatnya terbuka maupun tidak. Reformasi organisasi sering tidak ditanggapi sungguh-sungguh, dan jika ada yang menaggapinya jumlahnya hanya sedikit dalam organisasi. Dengan demikian dalam organisasi tumbuh dua kekuatan: ada kekuatan penghambat perubahan dan kekuatan pendorong terhadap perubahan. Sebagai kekuatan penghambat berupaya untuk membatalkan perubahan. Kekuatan penghambat ini ada yang bersifat masif dan juga hanya kelompok kecil saja. Kekuatan pendorong jumlahnya sedikit dan berupaya tetap mengikuti norma norma yang berlaku dalam organisasi, yang belum mencuat sebagai kekuatan pendorong yang kuat.

Tahap kedua: Jika “gerakan” melakukan perubahan berkembang, dua kubu yaitu mereka yang setuju dan yang tidak setuju terhadap perubahan mulai makin jelas identitasnya. Salah satu dampak positifnya ialah bahwa biasanya semakin banyak orang yang turut berbicara mengenai berbagai segi dan manfaat perubahan itu. Ancaman yang dilihat oleh berbagai pihak dapat dikurangi karena pemahaman yang lebih baik tentang perlunya perubahan. Lambat laun sikap yang melihat perubahan sebagai sesuatu hal yang aneh semakin berkurang. Contoh konkret gerakan pelestarian lingkungan tampak mulai berkembang. Gerakan pelestarian lingkungan terus berlanjut dan para pelopornya mengambil berbagai langkah agar suara mereka semakin terdengar dan mendapat perhatian. Kelompok-kelompok pendukung pelestarian alam terus berupaya melalui pendidikan dan penyajian lebih banyak informasi tentang bahaya yang akan menimpa umat manusia jika lingkungan tidak dilestarikan. Langkah-langkah tersebut berakibat makin banyaknya warga masyarakat memahami pentingnya gerakan pelestarian lingkungan.

Tahap ketiga: Tahap ini merupakan tahap yang kritis karena terjadi konflik dan adu kekuatan antara yang mendukung perubahan dan yang menentangnya. Dikatakan tahap yang kritis karena tergantung pada apa yang terjadi, pada tahap inilah ditentukan hidup matinya perubahan yang direncanakan akan diwujudkan. Yang sangat penting diwaspadai pada tahap ini ialah agar para pendukung perubahan jangan sampai memandangremehkan ketangguhan pihak penentang. Hal ini sangat penting karena biasanya pihak yang mendukung perubahan tidak selalu memahami ketangguhan berbagai pihak penolak untuk mencegah terjadinya perubahan.

Tahap keempat: Jika tahap kritis diatasi dengan baik, berarti pihak pendukung perubahanlah yang “menang” dan resistensi lanjutan akan dipandang sekadar sikap keras kepala dan sekadar “gangguan.” Memang ada kemungkinan teriadi bahwa pihak-pihak yang menolak perubahan berupaya mengambil langkah-langkah tertentu dengan maksud agar terjadi pergeseran kekuatan yang menguntungkan pihak penentang tersebut. Dalam kaitan ini pimpinan puncak organisasi dapat meyakinkan pihak penentang perubahan yang direncanakan itu dapat diwujudkan.

Tahap kelima: Dalam tahap ini, yang merupakan tahap terakhir dalam siklus penolakan terhadap perubahan, posisi para penentang menjadi sama seperti posisi pendukung perubahan pada tahap pertama.

B. Identifikasi Pendorong Perubahan Organisasi

1. Kekuatan Pendorong Internal

Kekuatan-kekuatan pendorong adalah segala faktor-faktor yang meningkatkan kecenderungan untuk perubahan. Intensitas berbagai kekuatan tersebut berbeda dari satu organisasi ke organisasi lain tergantung pada situasi sistem organisasi dan tuntutan mendesak dari lingkungannya. Mungkin dalam lingkungan internal timbul kekuatan yang mendorong organisasi memulai perubahan, mungkin pula ada kekuatan-kekuatan baru ketika program perubahan yang diperkenalkan. Penyebabnya timbul kekuatan pendorong adalah; Ketidakpuasan Pada Kondisi Sekarang.

Pada mulanya para manajer dan anggota suatu organisasi mungkin merasa tidak puas dengan kondisi sekarang di mana organisasi berada meskipun tidak mengetahui secara pasti apa penyebab penyakitnya, apa obatnya, apa yang harus dilakukan supaya sembuh. Biasanya makin terasa ketidakpuasan yang dialami itu makin besar pula keinginan untuk mengatasinya.

Keinginan mewujudkan perubahan juga bisa timbul apabila para anggota organisasi merasa ada “jurang pemisah” antara kondisi yang dihadapi sekarang dengan kondisi ideal yang diharapkan. Dalam hal demikian para anggota organisasi sebenarnya bukannya tidak puas dengan kondisi orgaganisasi sekarang, hanya saja karena melakukan perbandingan dengan organisasi lain, lalu mereka menginginkan terjadinya perubahan dalam organisasi mereka sendiri. Perbandingan yang dilakukan mungkin mengakibatkan mereka menarik kesimpulan bahwa kinerja organisasi terlalu biasa-biasa saja dan kondisi demikian hanya dapat diatasi dengan mengembangkan potensi yang dimiliki oleh organisasi tersebut hingga menjadi kekuatan nyata dalam upaya meraih kemajuan yang lebih besar. Hanva saja mereka tidak mengetahui caranya apabila hendak melaksanakan sendiri dan oleh karena itulah mereka berpaling kepada konsultan yang ahli, berpengalaman dan profesional.

Alasan yang kuat yang mendorong perubahan bahwa perubahan harus dilakukan dapat berbentuk, seperti: ketidakmampuan organisasi memenuhi harapan berbagai pihak yang berkepentingan, tingkat perpindahan pegawai yang tinggi, tidak tercapainya kuota produksi satuan-satuan kerja dalam organisasi atau upaya menghapus organisasi tertentu yang ingin mengambil alih organisasi yang bersangkutan digabung dengan organisasi lain. Karena berbagai tekanan kuat yang dialami, baik yang datang dari dalam maupun dari luar organisasi, terutama tuntutan berbagai pihak yang berkepentingan, atau stakeholders, kemudian timbul tekad untuk berbuat sesuatu dengan segera.

2. Kekuatan Pendorong Eksternal

Organisasi tidak bergerak dalam ruang hampa, tetapi bergerak dalam suatu ruang wilayah dmana berbagai aktivitas kehidupan. Oleh karena itu setiap organisasi pasti terkena dampak lingkungan eksternalnya, meskipun dengan intensitas yang berbeda beda. Misalnya, ada tekanan perkembangan teknologi, perubahan kebijakan pemerintah. Ada pula tekanan karena diterbitkannya peraturan perundang-undangan baru oleh pemerintah yang bagaimanapun harus ditaati oleh organisasi. Kesemuanya itu menuntut kesiapan organisasi melakukan perubahan dan berbagai penyesuaian, bukan hanya untuk kepentingan kesinambungan kehidupan organisasi, akan tetapi agar lebih kompetitif.

C. Pembentukan persepsi tentang perubahan organisasi

1. Mengelola kekuatan pendorong perubahan

Mengubah suatu organisasi berarti mengubah sistem, struktur dan budaya organisasi yang sudah berlaku ke arah standar atau tingkat kinerja yang berbeda dan biasanya berwujud dalam bentuk peningkatan efektivitas organisasi yang bersangkutan, bukan hanya dalam bentuk yang bermanfaat secara internal bagi organisasi seperti dalam hal peningkatan kemampuan menjamin kelanjutan eksitensinya, akan tetapi untuk beradaptasi dengan lingkungan yang sangat dinamis. Dewasa ini makin banyak pimpinan organisasi semakain menyadari bahwa agar organisasi yang dipimpinnya terus berada pada kondisi sehat, organisasi tersebut harus secara kontinu tanggap terhadap perkembangan yang terjadi pada lingkungannya. Bahkan ada pakar yang mengatakan bahwa agar suatu organisasi berada pada kondisi “sehat” tadi, perubahan sedang harus terjadi setiap tahun dan perubahan besar-besaran terjadi setiap empat atau lima tahun. Jelaslah bahwa mengelola perubahan bukan hanya meruhakan tantangan yang harus dihadapi, akan tetapi harus dilakukan dengan tingkat efektivitas yang tinggi demi kelangsungan hidup organisasi yang bersangkutan.

Para manajer di masa depan akan melihat begitu pentingnya mereka mewujudkan perubahan hingga mereka akan terus berupaya untuk mencari jalan melakukan berbagai perubahan yang sifatnya positif clan terlaksana dengan efektif. Para pakar pada umumnya berpendapat bahwa dalam mengelola perubahan, lima kekuatan perlu diperhitungkan.

Pertama: Pendorong perubahan. Pengalarnan menunjukkan bahwa faktor terpenting yang harus dipertimbangkan ialah siapa yang akan berperan sebagai pendorong untuk melakukan perubahan dalam organisasi. Pendorong itu bisa manajemen puncak dalam organisasi, atau manajer suatu bidang fungsional tertentu, atau konsultan internal apabila organisasi telah memiliki orang demikian atau konsultan dari luar yang dipekerjakan untuk menyelenggarakan kegiatan yang secara spesifik diarahkan pada perwujudan perubahan.

Kedua: Tingkat dan cakupan perubahan. Manajemen harus memutuskan tingkat dan cakupan perubahan yang ingin diwujudkannya. Meskipun dalam arti yang sebenar-benamya kegiatan PO mencakup hal-hal yang sifatnya strategis dan menyeluruh, akan tetapi dalam pengertian sempit dan terbatas, kegiatan PO dapat pula hanya pada tingkat teknikal dan mencakup bidang yang terbatas, misalnya, pada peningkatan ketepatan laporan baik dalam arti waktunya maupun dalam arti isinya. Tentunya harus disadari bahwa makin besar tingkat dan cakupan perubahan yang direncanakan untuk dilaksanakan itu, makin sulit untuk mewujudkannya secara berhasil. Oleh karena itu memerlukan keterlibatan makin banyak pihak dan komitmen yang makin besar dari manajemen puncak dalam organisasi.

Ketiga: Kerangka waktu. Faktor ketiga yang harus diperhitungkan ialah kerangka waktu untuk melaksanakan program perubahan tersebut. Para pakar PO pada umumnya sependapat bahwa tergantung pada kondisi organisasi, perubahan mungkin saja diupayakan perwujudannya secara bertahap. Berarti memerlukan waktu lama. Pengalaman banyak orang menunjukkan bahwa pendekatan yang gradual biasanya lebih menjamin keberhasilan program perubahan itu antara lain karena pihak-pihak yang tadinya menentang atau menolak perubahan biasanya berubah sikap setelah melihat hasil positif dari perubahan itu. Akan tetapi di lain pihak, bahwa kondisi organisasi dan tntututan lingkungan begitu mendesak sehingga hanya perubahan yang bersifat cepat yang akan membuahkan hasil yang diharapkan, seperti peningkatan kemampuan menerapkan teknologi baru yang lebih canggih dalam rangka peningkatan efektivitas organisasi di samping mempertinggi kepekaan pada pemenuhan tuntutan lingkungan.

Keempat: Dampak budaya. Haus disadari betapa penting memperhitungkan dampak perubahan yang ingin diwujudkan pada sistem dan budaya yang berlaku. Oleh karen itu Artinya hal itu memerhitungkan makin kuat dampak yang timbul pada sistem dan kultur ang berlaku, kecenderungan timbulnya penolakan pun akan makin pula kuat. Aibatnya program perubahan akan makin sulit dilaksanakan.

Kelima: Evaluasi perubahan. Akhirnya suatu sistem penilaian harus dipertimbangkan dengan mengembangkan standar atau peringkat kinerja untuk mengukur tingkat perubahan yang terjadi dan dampaknya terhadap efektivitas organisasi yang melaksanakan perubahan tersebut.

2. Model Perubahan

Perubahan tidak selalu mudah untuk diwujudkan karena mengubah berbagai hal dalam organisasi, seperti sistem, struktur, pola hubungan kekuasaan, pola alokasi sarana, daya, dana dan prasarana serta kultur organisasi yang bersangkutan. Berbagai hal itulah yang menimbulkan penolakan baik pada tingkat individu maupun pada tingkat organisasi. Salah satu teknik untuk memahami berbagai dampak tersebut ialah dengan melihat model perubahan sebagai berikut:

Gambar  Model  Perubahan

 

Dari model di atas terlihat bahwa terdapat empat kemungkinan situasi perubahan, yaitu:

Pertama: Perubahan kecil dengan dampak kccil pula. Situasinya ialah bahwa jika perubahan yang hendak diwujudkan itu kecil, berdampak tidak kuat pada berbagai segi kehidupan organisasi yang sudah mapan, kemungkinan penolakan pun menjadi kecil. Berarti keberhasilan PO akan menjadi semakin terjamin.

Kedua: Perubahan kecil dengan dampak yang besar. Apabila perubahan yang kecil yang terwujud akan tetapi mempunyai dampak yang besar terhadap kultur organisasi, misalnya, suatu tingkat penolakan dapat diharapkan terjadi dan tergantung pada intensitas penolakan itu, cepat tidaknya perubahan dapat diwujudkan akan juga dipengaruhi.

Ketiga: Perubahan besar dengan dampak yang kecil. Dalam situasi seperti ini bisa saja perubahan besar terjadi tetapi dampaknya terhadap kultur kecil. Jika situasi demikian yang dihadapi berarti meskipun tidak intensif kecenderungan menolak perubahan tetap ada, akan tetapi dengan sikap manajemen yang arif situasi itu biasanya dapat diatasi.

Keempat: Perubahan besar dengan dampak yang kuat pula. Apabila tingkat perubahan yang diwujudkan besar disertai oleh dampak yang kuat terhadap berbagai segi kehidupan berorganisasi, manajeman dapat meramalkan intensitas penolakan perubahan yang akan terjadi. Akan tetapi meskipun demikian, kemungkinan keberhasilan biasanya kecil.

Dalam mengelola perubahan, manajemen sering menganggap remeh tingkat dan intensitas penolakan yang terjadi dan diperlukan waktu untuk melaksanakan perubahan itu. Oleh karena itu cara yang biasanya ditempuh dalam PO ialah untuk memperkenalkan perubahan secara bertahap dalam waktu yang relatif lama. Keuntungan menggunakan alternatif ini ialah bahwa oleh karena dampaknya yang tidak kuat dan para anggota organisasi tidak terancam, tingkat dan intensitas penolakan berada pada kondisi yang dapat diatasi tanpa terlalu banyak kesulitan.

Rangkuman

Pembentukan komitmen dalam organisasi (anggota dan kelompok) sangat penting sudah dibentuk pada saat memulai rencana perubahan dan setelah terjadi pengembangan organisasi. Komitmen merupakan keteguhan sikap dan pendirian untuk tetap konsisten terhadap perlunya perubahan organisasi karena akan menguntungkan semua anggota organisasi dengan terjadinya peningkatan knerja organisasi begitu kesepakatan pengembangan terealisasi. Salah satu tantangan yang dihadapi oleh organisasi dewasa ini adalah menemukan cara yang paling efektif untuk menangani perubahan karena disadari bahwa apabila suatu organisasi tidak mampu mewujudkan perubahan dengan tepat, maka risiko bagi organisasi yang bersangkutan akan gagal mempertahankan eksistensinya.

Sikap untuk menolak perubahan merupakan sikap yang wajar untuk mempertahankan stabilitas organisasi, dimana perilaku para anggota organisasi akan lebih mudah diramalkan, jika organisasi itu stabil. Seseorang menolak perubahan karena tidak mau ada gangguan terhadap keutuhan persepsi yang telah terbentuk. Penolakan perubhan dapat terlihat secara nyata, tetapi ada juga yang tidak nampak nyata. Penolakan yang tidak dinyatakan secara terbuka ini yang sering sulit mengatasinya, dan keadaan ini yang lebih banyak terjadi dalam bentuk sikap memperlambat kegiatan kerja, menurunnya loyalitas, meningkatnya kesalahan dan ketidak cermatan dalam melaksanakan tugasnya.

Dalam melaksanakan perubahan perlu dilakukan identifikasi kelompok penolak perubahan pada tingkat individu maupun kelompok dalam lingkungan internal oganisasi. Penolakan terhadap perubahan ternyata memiliki sifat pertumbuhan yang bersifat siklus dan memiliki model perubahan yang patut dikenali oleh pemimpin unit kerja. Juga harus mengidentifikasi kekuatan pendorong baik internal maupun eksternal. Kekuatan-kekuatan pendorong adalah segala faktor yang meningkatkan kecenderungan untuk perubahan. Intensitas berbagai kekuatan tersebut berbeda dari satu organisasi ke organisasi lain tergantung pada situasi sistem organisasi dan tuntutan mendesak dari lingkungannya.

Menghadapi hal demikan perlu memahami strategi mengurangi resistensi terhadap perubahan dengan mendasarkan pada sistem nilai kemanusiaan. Strategi untuk melaksanakan perubahan dapat dilakukan dengan memberikan citra baru tentang program perubahan, mengurangi oposisi dan konflik, melakukan persekutuan dengan kelompok pendukung perubahan, melakukan uji coba, dan mulai dengan skala kecil. Dalam menghadapi pelaksanaan perubahan,dapat digunakan beberapa taktik antara lain: komunikasi yang intens, partisipasi, pemberian dukungan, negosiasi.

Iklan

About aliwear

Tenaga Edukatif Politeknik Perikanan Negeri Tual

Diskusi

Belum ada komentar.

Tinggalkan Balasan

Please log in using one of these methods to post your comment:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: